Victor Buyck Steel Construction is een staalbouwer/staalconstructiebedrijf, gevestigd in de Belgische stad Eeklo. Het bedrijf is opgericht in 1927 door Victor Buyck (1902 – 1987) als een eenmansbedrijf. Inmiddels is deze 450 medewerkers tellende organisatie uitgegroeid tot een wereldspeler van formaat. Victor Buyck is vooral actief met het construeren van (spoorweg-) bruggen, sluizen, fabrieksgebouwen, imposante kantoorgebouwen en kranen.
De uitdaging van Victor Buyck: duurzame groei realiseren door cultuurverandering
In 2008 stond Victor Buyck, mede door de internationalisering van de organisatie en het uitvoeren van steeds grotere en meer complexe projecten, voor de uitdaging te evolueren naar hogere competenties en een grotere zelfstandigheid van haar medewerkers. Het van oudsher familiebedrijf waar een paternalistische leiderschapsstijl gewoon was, moest transformeren naar een omgeving waarin medewerkers geïnspireerd worden. Wim Hoeckman, de eerste CEO zonder familieband met de oprichter, was overtuigd dat gedrag de bepalende factor was om Victor Buyck succesvol(ler) te maken. Hij koos voor een cultuurverandering als fundering voor duurzame groei. Maar hoe krijg je in een technische omgeving een ‘zacht’ thema als gedrag op de agenda? En dat eenmaal gerealiseerd: hoe krijg je mensen in beweging om het gewenste gedrag te laten zien? Met deze vragen ging Wim op reis in het land van waarden, missie, visie, gedrag, drijfveren en communicatie en hij nam daarbij zijn medewerkers op een natuurlijke wijze mee, waarbij hij van meet af aan stelde dat de reis geen eindbestemming zou hebben.
Wat heeft de aanpak opgeleverd?
Vanuit een onderneming waar de focus lag op het eigen belang ervan (winst, aandeelhouderswaarde, kwaliteit, productiviteit), heeft Wim Victor Buyck doen uitgroeien tot een sterk lerende organisatie met een heldere identiteit. Het is een onderneming geworden die uitgaat van het beginsel dat ze door haar mensen wordt gemaakt. Tijdens de tien jaar dat deze aanpak is ingezet, is een duidelijke verbetering in de medewerkerstevredenheid gemeten. In vier jaar tijd is die gemiddeld met 8% toegenomen. En niet onbelangrijk, daar waar de onderneming traditioneel een winstmarge van 2% tot 6% realiseerde, toonden de jaarrekeningen 2008 tot en met 2012, ondanks de economische crisis, een winstmarge tussen de 7% en 15%. Een welkome bijwerking, aangezien financieel gewin nooit de insteek van het veranderingsproces is geweest. Wim adviseert daarom een ieder die een verandertraject wil inzetten: volg het ‘zijn-doen-hebben’ patroon. Vertrek vanuit jezelf, vanuit wie je bent en waar je voor staat om van daaruit op reis te gaan. Waarbij de reis het doel is, niet de bestemming!
Hoe is dit gerealiseerd?
Teken aan de wand
Aan de twaalf directieleden is een missie met bijbehorende bedrijfswaarden gepresenteerd. Daarbij is gestart vanuit het waarom, met andere woorden Wat zijn onze kernwaarden? Om de betrokkenheid te vergroten, zijn zij daarbij uitgedaagd mee te denken, vragen te stellen en met verbetersuggesties te komen. Op basis van een uitgebreid waardenonderzoek, waarin zowel de persoonlijke waarden als de huidige en gewenste bedrijfscultuurwaarden aan bod kwamen, is het mission statement vervolmaakt. Om ieders commitment tot naleven ervan te formaliseren heeft iedere leidinggevende zowel een persoonlijk als een collectief contract ondertekend.
Momenten van de Waarheid
Het was de bedoeling dat elke leidinggevende en ieder directielid zich naar de missie en waarden zou gaan gedragen, zodat dit zonder specifieke communicatie voor alle werknemers zichtbaar zou worden. Echter handelt ieder mens voor 95% op basis van onbewuste patronen, waardoor de kans op een succesvolle gedragsverandering nog nihil was. Daarom was het noodzakelijk het gewenste gedrag te concretiseren en een gedragskompas samen te stellen. Klanten moeten immers bij elk contact en ongeacht de contactpersoon dezelfde uitstraling ervaren.
Met alle leden van de directie is het gedragskompas geladen op basis waarvan – vanaf de volgende dag – een nieuw soort gedrag zou afstralen op de andere medewerkers. Een gedragskompas geeft iedereen richting in het dagelijks handelen en laat ook toe om elkaar feedback te geven. Echter, het invoeren van een gedragskompas zal alleen niet echt iets veranderen. Het dient te worden omgezet naar concreet zichtbaar en meetbaar gedrag. Vandaar dat samen met de directie alle zogenoemde Momenten van de Waarheid zijn geïnventariseerd. Dit zijn de momenten (vergaderingen, telefoongesprekken, informele contacten, e-mailverkeer, rondleidingen, sollicitatiegesprekken, enz.) waarop het gewenste gedrag door de buitenwereld (lees: de interne of externe stakeholder) ervaren dient te worden. Dit proces leverde bij Victor Buyck niet minder dan 60 Momenten van de Waarheid op. Uit deze 60 momenten is vervolgens een top-5 gedistilleerd om voor ieder van deze top-5 Momenten van de Waarheid het concrete, gewenste gedrag van een leidinggevende vast te stellen. Kortom: hoe gedragen we ons volgens ons gedragskompas op zo’n Moment van de Waarheid? Voor elke kernwaarde uit het gedragskompas zijn voor elk Moment van de Waarheid twee of drie concrete gedragsregels geformuleerd.
Gedrag op de agenda
De concrete invulling van de top-5 Momenten van de Waarheid is vervolgens samen met de missie, waarden en het gedragskompas gepresenteerd aan de totale groep van destijds 45 leidinggevenden. Belangrijk daarbij is dat aan alle leidinggevenden op voorhand was gevraagd om na te denken over welke kernwaarden zij belangrijk vinden voor Victor Buyck. Tijdens deze sessie bleek de concrete invulling van het gewenste gedrag de theorie plots heel praktisch te maken en bovendien direct inzetbaar. Het was gelukt om gedrag op de agenda te krijgen! Om van praten over gedrag naar doen te komen, is elke leidinggevende na afloop gevraagd antwoord te geven op de vraag “Wat ga ik binnen 24 uur concreet toepassen?”.
Het gedragskompas toonde niet alleen de richting aan, maar werkte op die manier eveneens als een referentiekader. Werknemers konden elkaar aanspreken indien ze bij elkaar vaststelden dat iemand zich niet hield aan het afgesproken gedrag. Met het gedragskompas werd als het ware een nieuwe (omgangs)taal geïntroduceerd, met soms een specifiek vocabulair. Er was ruimte om elkaar gewoonweg op elkaars gedrag aan te spreken, over de niveaus heen. En met een referentiekader was er geen plaats meer voor uitvluchten, afspraak was immers afspraak!
Goed gedrag doet volgen
Belangrijk vanuit de voorbeeldfunctie is dat Wim als leider het gewenste gedrag als eerste in de praktijk brengt. Hij vertelde daarom aan iedereen, van hoog tot laag, dat elke werknemer het recht had hem persoonlijk erop aan te spreken als hij zich niet gedroeg conform de afspraken. Op die manier ontstond eveneens een cultuur waarin ondergeschikten hun leidinggevenden op hun gedrag begonnen aan te spreken. Daarnaast stelt Wim steevast elk overleg zijn MT de vraag “Hoe kan ik morgen een betere leider zijn?”. Die regelmaat en openheid zorgt ervoor dat eenieder ervaart dat Wim écht voor het gewenste gedrag heeft gekozen, wat een enorme stimulans is om het zelf ook te gaan doen.
De volgende stap had als doel om ervoor te zorgen dat het “willen” werd omgezet in het “bewust kiezen” voor deze aanpak. Alle directieleden en leidinggevenden zijn intensief getraind op het effectief sturen op gewenst gedrag, het klein maken van doelstellingen en het creëren van draagvlak onder medewerkers. De trainingsfocus lag nog steeds alleen bij de leidinggevenden als realisatiecoaches van de cultuurverandering.
Meten is meer dan weten
Om binnen een technische organisatie waar kennis en feiten corebusiness zijn gedragenheid te krijgen, is gedurende de totale aanpak bewust gekozen om elke startpositie te objectiveren. Niet alleen de missie en waarden zijn getoetst aan een theoretisch kader, ook medewerkerstevredenheid, individuele gedrags- en drijfveerprofielen, het gewenste gedrag als de cultuur an sich zijn consequent gemeten om elke vervolgstap een gefundeerde basis mee te geven. Om als leider niet alleen het goede voorbeeld te geven, maar ook een voortrekkersrol (bij Intenza hazengedrag genoemd) te vervullen, heeft Wim zich laten opleiden om de resultaten uit dergelijke meetinstrumenten zo optimaal mogelijk binnen Victor Buyck in te kunnen zetten. Tijdens halfjaarlijkse managementdagen werden resultaten besproken om ieder directielid met zijn team aan leidinggevenden vervolgens uit te dagen met verbeterpunten te komen, waarvan op z’n minst één punt een quick win moest zijn. Deze quick wins werden onmiddellijk in praktijk gebracht, waardoor zichtbare resultaten medewerkers bleven stimuleren tot het gewenste gedrag. Succes verkoopt tenslotte beter dan een idee van een leidinggevende!
Duurzaam verankeren
Op basis van missie, waarden en het gedragskompas zijn vervolgens competentieprofielen per functie vastgesteld en wordt het gewenste gedrag jaarlijks besproken in functioneringsgesprekken. Op die manier heeft Victor Buyck een begin gemaakt met performance management, waarbij de strategie als vertrekpunt wordt genomen voor de sturing van medewerkers. Vragen die daarbij centraal staan zijn:
- Wat zijn de gewenste resultaten van de performance van de medewerker?
- Hoe komt de medewerker tot zijn resultaten?
Na afloop vat elke werknemer zijn eigen functioneringsgesprek samen aan de hand van één of meer concrete ontwikkelingsgebieden of doelstellingen waaraan hij het volgende jaar gaat werken om op die manier gedrag op de (mentale) agenda te houden. Daarnaast organiseert Victor Buyck tweemaal per jaar managementdagen waar GEDRAG centraal staat om gedrag prominent op de (mentale) agenda te houden. Op die dag worden ook successen met z’n allen gevierd en is fun steeds aan de orde.